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随着新零售的兴起，再加上今年新型冠状病毒疫情黑天鹅爆发，无疑是再一次给零售行业的洗牌注入了一剂强劲的催化剂，在消费端，“无接触”“个性化””社交化”“体验化”成为新消费需求的新常态，在企业端，零售企业围绕以消费者，如何做到可识别，可到达，可交互，可满足；围绕“场”与“货”，如何打造高周转的柔性供应链支撑。

“数字化转型”迫在眉睫，也一直是零售企业寻求破局的新宠，其中BI又是这一新宠中的当头红，自从新零售概念提出以未，已经有非常多的零售企业尝试抓住数据价值风口并且也在不断的尝试通过BI带来业务运营赋能、以及企业管理模式的新突破，这么多年过去了，在BI价值探索，赋能企业数字化管理上，大多数的零售企业只是做到将业务数据化，却始终无法通过BI赋能管理发挥零售企业的组织优势，甚至是陷入数据困局，反而扯了业务的后腿，那么如何挣脱“数”缚，实现业务“赋”能，摆脱BI数据应用价值低谷的泥潭呢，这就是我们今天要聊的以流程为中心的BI建设。

做数据其实就是做流程

1. 数据的价值在于它是传递信号的神经元

数据是一串代码，代码就是信息，在企业之中，数据就是传递信号的神经元，一方面数据传递企业业务信息，消费者购买，购买了哪些商品，以及商品从供应链到场，都需要数据才能流转，所有这些搭载业务数据的整合起来就是业务系统ERP、CRM等，另一方面数据传递企业经营信息，不论是通过传统的EXCEL、报表，发现企业经营日常中的所有问题，再到定位问题，解决问题，这样的数据整合起来就是分析系统BI。

数据本身不产生任何价值，数据只是信息的载体，只有传递的信息为企业产生某种正向的反馈到具体的业务上才产生价值，具体的说数据引起企业员工的思考和行动，而这个行动可以是零售企业的商品结构调整，重点商品缺货及时要货，会员的定期促活，从而由这个数据产生行动而产生了商业价值，这就是数据价值所在的点。

2. BI核心是打通各业务数据的分析系统

业务系统与分析系统有天然的区别：业务系统是承载企业日常业务的，采销存都必须依靠业务系统才能够正常运转，而BI分析系统目的是指导经营，辅助决策，提升企业的运营效率。换句话说业务系统决定企业的下限，BI分析系统决定企业的上限。

从BI系统的价值定位就必然决定了它最基础最核心优势是能够打通各业务系统，进而提高数据获取效率，解决数据孤岛、信息孤岛、业务孤岛，加速业务流程，以实现提升业务价值、反补运营、面向决策的终极目标。

3. 以流程为中心的BI数据价值赋能决定企业的上限

流程是企业业务管理的精华，对最佳实践的提炼，企业核心竞争力的体现。

流程的强大在于公司的粗放管理逐步的清晰化，管理能力细化到一个一个具体的项目中，而项目是企业存在的基础，也是业务管理的最小单元。每个公司都存在业务运营的流程，不论是否做过流程梳理，其实经验化管理也是一种很好的业务运营流程，但是经验化管理的难点在于不稳定，以及风险过高的问题，核心还是在”人制“，那么如何转到更为稳定风险低的”法制“。

流程是以业务为中心，而数据是流程信息的载体，BI核心是打通的业务系统将数据串起来，但是却并没有将业务串起来，而建立以流程为中心的BI数据价值赋能，将业务与数据进行完美的融合，从而提升零售企业组织竞争力。

所以核心来说，做数据就是做企业业务的流程梳理，流程越是清楚，BI数据价值发挥的上限也就越高。

如何建立以流程为中心的BI价值赋能体系

核心就是打通数据价值链，构建全场景业务流程价值链：

第一步：技术先行，打通数据价值链，释放业务人员生产力。

第二步：通过BI，融合数据与业务流程，拉通企业业务流程与管理流程。

1. 打通数据价值链，释放业务人员生产力

具体来说就是完善ERP、CRM、OA等业务系统，保障数据的完整性与多维度性，再次通过搭建数仓或者GP等大数据平台打通各业务系统，同时统一业务口径，所有业务人员需要加工，清洗，转换，输出数据报告的这一部分都交给系统完成，这是第一步报表自动化，解决看到数据效率问题，即提高通过数据发现、暴露问题的效率。

2. 拉通业务流程与管理流程

2.1 先有认知，才有共识

在拉通业务流程与管理流程之前，首先是要改变决策层与IT角色的认知，有决策层有力推行，IT层改变价值定位，才有可能拉通业务流程与管理流程。

（1）“高层挂帅，带兵突击”

所有的信息化工程，都是一把手工程，获得高层的投入，有相应的资源匹配，并协调业务部门参与，核心是将业务流程摸透，整理清楚，同时，IT的地位需要提高，才能协调动相应的业务资源，再很多企业将此定位为数据分析部门。

（2）IT需要改变价值定位

一方面，IT部门需要从辅助部门提升到牵引业务部门；另外一方面，要改变思路，把做IT就是做技术，改变到做IT等于做业务流程，IT应该花更多的时间站在业务的视角，帮助业务部门梳理业务流程，并辅以数据场景，从而不断完善业务流程，IT甚至需要比“业务”更懂业务，业务往往可能生在庐山不知真面目，IT从第三方视角并且具有数据意识，往往视野更加全面，当然这肯定不是一朝一夕的事情，需要不断的更新迭代。

2.2 流程拉通

这里的流程拉通又分为两个方面，一是管理流程的拉通，即对企业管理的优化，二是业务流程的拉通，即对现有业务流程的优化。

2.2.1 管理流程拉通：以门店运营管理流程作为例

（1）门店运营管理流程中存在的问题

门店经营水平差异大：门店选址决定门店经营业绩的下限，而门店店长决定门店经营水平的上限，一个门店由不同店长经营业绩相差巨大。

优秀门店管理经验无沉淀：按照传统的晋升机制，培养一个优秀的成熟店长，得花费多年的时间，但是人员的流动性，让成熟的店长经验随之失去。

门店数据反馈不及时：门店数据在系统中，没有异常数据及时推送预警，门店店长店员需要及时数据反馈商品的六大异常，重点商品是否缺货，高库存商品是否仓有柜无等。

（2）门店运营管理流程的核心是解决激励与指导问题

激励：门店店长与门店店员有及时的绩效激励，才有足够的动力做好门店运营管理；

指导：上一步给了激励，那么接下来应该是给予指导，店长有动力冲刺绩效目标，那么怎么赋能给店长，有方法培育店长具备高绩效完成能力呢？

（3）建立以门店管理流程为中心的BI价值赋能

首先通过合伙人KPI激励或区域赛马输出激励，此刻门店店长以及店员有了绩效目标，再次通过门店销售日报，找到定位门店管理的问题，制定改善措施，通过实时数据监控改善措施是否有效，绩效目标是否完成，解决掉商品六大异常。这样下来每天门店店长的工作流程就通过门店运营流程固定下来，不断的改进试错，门店的管理水平稳步上升。

现在帆软帮助某超市搭建的门店管理流程相关报表每天日访问量达到30w+,生鲜销量提升40%。

2.2.2 业务流程拉通：以某便利店订货业务流程作为例

（1）订货业务流程中存在的问题

零售业的核心竞争力是供应链管理能力，加强和优化自己在供应链管理方面的能力是重中之重。在供应链管理中，补货是非常很重要的环节。但是现行补货操作普遍较为原始粗放，多半依赖人工经验，无数据指导。同时，受限于经验、技能、操作熟练度等，又存在一定的失误率，导致店员对进货商品种类、数量判断不准导致进错货等情况时有发生。

（2）建立自动配货流程

首先，打通BI分析系统与ERP系统。BI分析平台负责数据的展现和修改，ERP系统则将BI分析平台修改后的数据作为生成配货出货单的依据，最终实现发货，BI数据分析数据库和ERP系统数据库彼此独立，两个数据库之间采用链接服务器的方式实现数据交互。在ERP的库里主要调用门店表、商品表、销售表、库存表，而在自动配货的库里主要调用自动配货主表、自动配货日志表、自动配货备份表。

接下来，建立自动配货逻辑。自动配货模型的核心是正确判断配货需求比，建立判断逻辑：

逻辑一：通过商品上下架状态进行判断。即，上架商品属于自动配货范畴，下架则不参与。

逻辑二：通过商品上下限进行判断。当库存小于商品下限，系统响应配货；而配货数量依据“商品上限-库存数量=配货规格的数量（四舍五入），根据结果判断可满足的供货数量。

（3）实现业务流程优化，提升业务价值

利用帆软FineReport，通过对自动订货流程优化，门店订货、陈列、盘点等工作得到改善，提高门店管理效率，有更多空间用于新品上架，为门店创造更大利润，库存管理更加合理准确，数据决策更为精准，出货量每年增长几千万。

总的来说，探索BI数据价值的过程，就是探索业务流程的过程，通过BI串联数据与流程串联业务的整合，能将业务价值完整输出为一个数据流程链条，不断的优化流程链条，企业的组织竞争力得到进一步的巩固，在未来的企业之中，随着个性化需求的发展，以客户为中心流程型组织必将取代职能型组织，而在这之中，BI将会是一个不可或缺承载业务价值的落地工具。